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Befunde der Betriebsbefragungen und Fallstudien 2016

 

1.  Die Herausforderungen, die mit der Alterung der Bevölkerung und den verlängerten Erwerbsbiografien einhergehen, sind in den Betrieben angekommen. Es deutet sich ein neues, durch tarifvertragliche Regelungen gestütztes Management des Altersübergangs an. 
Unter den veränderten finanziellen Rahmenbedingungen (Rentenabschläge, geringere Attraktivität von Altersteilzeit-Regelungen und Abschmelzung betrieblicher Rentenansprüche) präferieren die Beschäftigten einen Rentenzugang ohne Abschläge und bis dahin zeitnahe Entlastungen durch Arbeitszeitverkürzung (Altersfreizeiten, Überstundenausgleich). Ein längerfristiges Ansparen von Arbeitszeit, um früher gehen zu können, wird sehr selten angestrebt.
 

2.  Situatives versus systematisches Alter(n)smanagement: Konkrete Bedürfnisse sind zumeist Ausgangspunkt für Einzelfalllösungen in den untersuchten Fallbetrieben, ohne dass daraus systemische Ansätze generiert werden oder eine professionalisierte Systematik entstünde. 
In der Chemieindustrie sind Maßnahmen für ältere Beschäftigte relativ weit verbreitet, damit gehört sie zu den Vorreitern alter(n)sgerechten Arbeitens. Grundlage dafür sind Tarifverträge, die entsprechende Anreize beinhalten. Maßnahmen für Ältere sind bei größeren Betrieben häufiger zu finden als bei kleineren. Nicht-tarifgebundene Betriebe weisen ebenfalls eine geringere Verbreitung auf.
Zu unterscheiden sind drei Maßnahmenkategorien: 

  • Die Mehrheit der Betriebe analysiert die Altersstruktur regelmäßig oder bei Bedarf. Altersstrukturanalysen sind aufwändig und werden als anspruchsvolle, wenngleich notwendige Arbeit angesehen.
  • Weit verbreitet sind Angebote, bei denen die Älteren nicht als besondere Gruppe behandelt werden: so ist die altersgemischte Besetzung von Arbeitsgruppen am häufigsten anzutreffen. Auch die Einbeziehung Älterer in Maßnahmen zur Gesundheitsförderung sowie in betriebliche Weiterbildungsaktivitäten findet häufig statt. Es besteht eine gewisse Aversion gegen eine „Bevorzugung“ spezifischer Gruppen wie z.B. von älteren Arbeitnehmer_innen, wenn für diese nicht entsprechende Gesetze oder Tarifbestimmungen gelten. Selten werden Älteren Angebote unterbreitet, nach Renteneintritt weiter für den Betrieb tätig zu sein.
  • In Einzelfällen, wenn Leistungswandel aufgrund von Erkrankungen zu erwarten oder bereits eingetreten ist, werden die Arbeitsplätze altersgerecht ausgestattet, Altersteilzeitregelungen angewandt, Leistungs- und Arbeitsanforderungen angepasst oder Arbeitszeitbelastungen verringert. Die Betriebe verfügen diesbezüglich allerdings nur über wenig Erfahrungen – der ganz überwiegende Anteil der Beschäftigten scheint ohne Aufsehen zu altern oder aber Probleme mit der Arbeit nicht anzuzeigen.
     

3.  Alter ist eher eine naturwüchsige Selbstverständlichkeit. Ältere Belegschaften an sich sind für die Betriebe noch nicht unmittelbar handlungsrelevant, allenfalls in Einzelfällen. Die demografische Entwicklung wird antizipiert, ohne dass in den Alarmmodus umgeschaltet wird. 
Der Anteil Älterer an den Belegschaften wächst. Die Analyse zeigt, dass sich die Einstellungschancen Älterer verbessern, wenn diese über eine längere Berufserfahrung verfügen und ihre Einstellung eine geringe Einarbeitungszeit verspricht. Ferner wirkt sich ein guter Gesundheitszustand positiv aus. Älteren werden eher Eigenschaften wie Pflichtgefühl, Loyalität, Arbeitsmoral/Arbeitsdisziplin, Fachwissen und Verständnis für spezielle Lebenslagen zugeschrieben. Jüngere gelten als körperlich belastbarer, lernfähiger und veränderungsbereiter. Zugleich zeigt sich, dass Loyalität und Pflichtgefühl erst eingeübt werden müssen und Jüngere sich betriebliches, vor allem technisches Erfahrungswissen, erst anzueignen haben. Ferner wird die Erfahrung und das anlagen-/prozessbezogene Wissen der Älteren geschätzt. Bei anderen Zuschreibungen wie Kreativität, Lernbereitschaft und Innovationswissen schneiden Alt und Jung in der Branchenbefragung ähnlich ab.

Hinzu kommt eine gewisse Scheu, Maßnahmen für „Ältere“ zu definieren oder ein Label „Al-ter(n)smanagement“ auf eine bestimmte Altersgruppe zu beziehen. Befürchtet wird, bestimmte Personengruppen – entgegen allgemeiner Gleichstellungsgrundsätze – zu bevorzugen oder zu benachteiligen und damit Unruhe und Ungerechtigkeiten im Betrieb zu erzeugen. Ausgehend vom Leistungsgedanken ist aber auch eine andere Lesart statthaft: solange (ohne Beschwerde) Leistung gebracht wird, gibt es zur Altersdifferenzierung der Beschäftigten betrieblicherseits kaum einen Grund. Insofern fehlt hier die (wechselseitige) Aufmerksamkeit im betrieblichen Alltag: Ältere vermeiden häufig, Leistungsprobleme zu zeigen, Betriebe nehmen entsprechende Entwicklungen als personalpolitisches Thema nicht wahr. Der Wunsch bzw. die Selbsteinschätzung, auch als Ältere oder Älterer zu den „normalen“ Mitarbeiter_innen zu gehören, wird von den Beschäftigten durchaus geteilt. Der Nachteil dieser Denkweise ist, dass sowohl vom Betrieb wie von der Einzelperson ausgeblendet wird, dass bestimmte Unterstützungs- und Entlastungsmaßnahmen nötig oder zumindest wünschenswert sein könnten, um die Arbeitsfähigkeit dauerhaft zu erhalten. Beide Seiten scheinen der Gefahr, dass ältere Angestellte eventuell vorher zu krank zum Arbeiten werden, bisher wenig Relevanz beizumessen. 

 

4.  In der Bilanz ist eine eher statische Fachkräfteorientierung zu konstatieren. Diversity und das Heranziehen neuer Arbeitnehmergruppen ist (noch) kaum ein Thema in den KMU.
Laut Branchenbefragung hat 2015 etwa die Hälfte der Betriebe Ü50-Bewerber_innen eingestellt. Ältere werden im Einzelfall eingestellt, sofern ihre Qualifikation gefragt ist. Dennoch hat sich, auch wenn zugleich ein Rückgang von Bewerbungen Jüngerer bemerkt wird, der demografische Wandel personalpolitisch noch kaum niedergeschlagen. Vielmehr sind die Rekrutierungsmuster noch weitgehend unverändert. Veränderungen in Pflege- und Betreuungspflichten der Beschäftigten bemerken nur wenige Betriebe, wobei gilt, dass umso häufiger Veränderungen bemerkt werden, je älter die Beschäftigten im Durchschnitt sind. Eine angepasste Arbeitszeitgestaltung steht im Vordergrund der Maßnahmen, Unterstützung bzw. Beratung für Beschäftigte mit pflegebedürftigen Angehörigen bieten nur wenige Betriebe an.

Dennoch stellen das Rekrutieren von Auszubildenden und jüngeren Arbeitskräften sowie der Wissens- und Kompetenztransfer von Älteren zu Jüngeren (und umgekehrt, vgl. Innovationsfreudigkeit und Technikaffinität im Bereich neuer Medien) besondere Herausforderungen aus Sicht der Unternehmen dar. 

 

5.  Um innerbetrieblich fortgesetzte Wirkungen zu erzielen, sind externe Inputs und eine Dynamisierung der Demografie-Tarifverträge erforderlich.
Besonders weit verbreitet sind in den Betrieben Regelungen zur betrieblichen Altersvorsorge (in mehr als der Hälfte). Maßnahmen zur lebensphasenorientierten Arbeitszeitgestaltung, zur Altersteilzeit sowie zu Langzeitkonten finden sich jeweils in etwa einem Drittel der Betriebe. Viele Regelungen gehen nicht auf Tarifverträge zurück. Auch werden nur von weniger als einem Drittel der Betriebe die demografietariflichen Möglichkeiten, alternden Belegschaften gerecht zu werden, als (sehr) hilfreich eingeschätzt werden. Die Fokussierung auf arbeitszeitreduzierende Maßnahmen und eine eher wenig dynamische Umsetzung der Regelungen verweisen auf zwei Unterstützungsrichtungen für KMU: Die Tarifvertragsparteien, aber auch Verbände, Berater und öffentlichen Förderprogramme sollten die in den Betrieben virulenten Herausforderungen zielgenauer adressieren. Zudem sollten sie sich zusammen mit den in den Betrieben Verantwortlichen Gedanken machen, wie sie aus einer eher statischen Umsetzung eine Dynamisierung und Systematisierung von Maßnahmen bis hin zur Entwicklung eines systematischen Alter(n)smanagements anstoßen können.

 

Weitere Informationen zu den Befunden der Branchenstudie 2016: 

 

 

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